美國電商與線下零售的臨界點
亞馬遜的市值已經(jīng)超越了沃爾瑪，標志著電商對于實體零售的全面取代。
連巴菲特本人也公開贊賞了亞馬遜給社會變革帶來的價值。和中國不同，美國實體零售是非常扁平的，而且有大量運營效率很高的連鎖商。包括沃爾瑪、Target、Costco這種。一個最直觀感受是，我們?nèi)ッ绹腟hopping Mall都能買一大堆覺得便宜的東西，在中國的Shopping Mall只能看看電影，吃吃飯，帶孩子玩玩室內(nèi)游樂場。所以雖然亞馬遜是最早做電商的，但其實美國電商對于實體的滲透不是一蹴而就的。所以在美國我們看不到雙十一，Cyber Monday的銷售額也不高。而美國電商全年銷售額3490億美元，低于中國的5600億美元。
亞馬遜過去一直在提高物流和運營效率，來和大實體零售店抗衡。從此次Black Friday的消費者習慣轉(zhuǎn)變，我們看到這種電商對于實體店的取代已經(jīng)過了一個臨界點。電商能不斷提高效率的核心來自于更強大的大數(shù)據(jù)算法，人工智能，企業(yè)云計算服務(wù)。這些數(shù)據(jù)連接和計算效率的提升帶來了亞馬遜能夠不斷進化。而實體店只能通過提高運營效率來抗衡，和電商完全不在一個維度。
新電商，從賣商品到基礎(chǔ)設(shè)施時代
我們再看國內(nèi)，我曾經(jīng)說過許多次中國目前最大紅利就是有人口數(shù)量眾多的中產(chǎn)階級。這批超過2億人口的中產(chǎn)階級是過去20年經(jīng)濟增長最大的果實。在人口紅利消失之后，中產(chǎn)紅利會支撐未來10年的經(jīng)濟增長，幫助中國完成轉(zhuǎn)型。
而我們看阿里過去成長的故事，基本上就是沿著中國消費升級的大路徑在走。阿里的核心是連接人與商品。那么人口結(jié)構(gòu)對其就非常重要。包括年齡結(jié)構(gòu)，收入結(jié)構(gòu)，以及未來的變化等等。
十多年前，中國人有一些錢了，但是還買不起特別好的商品。這時候的淘寶提供一個廉價商品交易平臺。消費者買不起大商場衣服，名牌商品，就去淘寶買買便宜貨。后來，中國人的收入提高了，想買正品的好東西，這時候天貓作為一個品牌商城就起來了。再到今天，中國的中產(chǎn)都起來了，海外旅游購物量很大，天貓開始做海淘。讓許多國人足不出戶就能買到海外的品牌商品。整個過程，都是圍繞中國人對于商品需求的變化以及年齡結(jié)構(gòu)，消費習慣的變化。我們發(fā)現(xiàn)，阿里的商業(yè)模式本質(zhì)沒有任何改變，但隨著時代的發(fā)展在進化。這也是其平臺的價值。
我們再來思考電商對于傳統(tǒng)零售渠道的變革。
過去對于消費品來說，要長大最重要的就是渠道。商品的核心有兩塊：一塊是讓消費者能有感知，另一塊是能夠讓消費者購買到。所以過去我們會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，許多商品在收入更低的二三四線城市，銷售價格會比一線城市更高。背后就是需要進入這些城市的渠道中間環(huán)節(jié)更多。
看過去十幾年，中國能長大的消費品都是靠強勢的渠道。比如娃哈哈的營養(yǎng)快線，康師傅的方便面，農(nóng)夫山泉礦泉水等。在那個時代，這些強勢渠道的消費品牌商如同今天的BAT?？祹煾?、娃哈哈，當別人的產(chǎn)品創(chuàng)新做出一定市場和規(guī)模時，他們能夠迅速模仿。比如經(jīng)典的老壇酸菜面，最早是統(tǒng)一研發(fā)的，康師傅憑借強勢的渠道，迅速模仿上市。
今天我們發(fā)現(xiàn)線上渠道仍然在不斷地蠶食線下。阿里和京東已經(jīng)滲透到了三四五線城市。
前一段時間一個朋友去麗江旅游，看到麗江開小客棧的老板娘沒事就一直在那里淘寶。整個電商的渠道價值是顛覆性的。今天，當一個海外商品要進入中國時，效率將遠遠高于過去。通過阿里的電商渠道，迅速觸及中國超過5億的用戶。他們不需要找經(jīng)銷商，一家家大型超市去談進場費，可以直接通過電商線上渠道完成。長期看，線下的渠道價值，經(jīng)銷商價值會越來越少。而我曾經(jīng)說過，文化輸出是消費品持續(xù)成長的核心動力。以美國為代表的進口品牌，背后基于強大的美國文化，結(jié)合新消費人群對于海外文化的從小接受。所以我們看到，90后過黑五比美國人還起勁，許多85后開始吃美國的堅果類食品，喝咖啡的年輕人遠遠超過喝茶的。在整個過程中，海外進口商品能迅速通過新渠道來縮短觸達客戶的距離。
而天貓和京東，則是這些品牌商真正的基礎(chǔ)設(shè)施。
當我們談?wù)撔铝闶蹠r，談?wù)摰氖鞘裁?
有人說新零售就是線上要回到線下，兩者需要融合。我認為這一說法和我們理解的O2O并不同。關(guān)鍵在于流量的成本誰更便宜。過去線下實體店作為獲取流量成本的主要場所，實體店的變革基本上圍繞如何提高效率、降低成本來變化。
我們看美國一個數(shù)字：2001到之間，美國百貨公司的銷售額下滑了35%，但是同期專賣店的銷售額增長了52%。這就是在品牌起來后，其獲取流量的成本可以做到更低，那么額外收費的百貨渠道價值就不大了。當年蘇寧能夠起來，也是他給3C廠商提供一個更低的流量獲取成本。當然，后來電商的流量成本和實體店遠遠不在一個層次上，我們就看到了實體零售的蕭條和電商火爆。
京東和天貓，可以看作是線上的渠道效率對線下門店的替代。
所以在今天，互聯(lián)網(wǎng)獲得流量的成本一定是低于實體店的，對于傳統(tǒng)實體是降維攻擊。所以馬云說的新零售我理解是線上便宜的流量去向線下導入，通過實體店來完成服務(wù)環(huán)節(jié)，提供和用戶的接觸。包括商品的試用，體驗，售后服務(wù)和退貨等環(huán)節(jié)，實體店是更好的場所。電商發(fā)展到今天，逐漸從標準化的商品，向非標準化轉(zhuǎn)型，服務(wù)在交易環(huán)節(jié)中的比重越來越高。
而商品的選擇，未來將不再是簡單地把線下的貨品搬到網(wǎng)上賣。美麗聯(lián)合CEO陳琪的觀點是“傳統(tǒng)電商的搬運模式已經(jīng)結(jié)束了。”搬運模式，這種簡單的信息匹配將變得平庸。而真正稀缺的，是真正的好商品。比如和優(yōu)秀的代工廠合作。擁有強供應(yīng)鏈、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的工廠，將會迎來新的春天。過去兩年，真正試水踐行這一模式的，比如網(wǎng)易的嚴選。
但新零售的核心依然是線上低廉的流量成本，線下實體店更多是一種生態(tài)圈的補充。只有流量成本足夠低，中間環(huán)節(jié)足夠少，才能最后獲得最便宜的價格。而性價比，還是用戶考慮的核心因素。
電商的下半場會發(fā)生什么?
從移動互聯(lián)網(wǎng)角度看，電商依然是變現(xiàn)能力最強的一塊。
因為交易環(huán)節(jié)切入相對簡單，需求頻次很高，也覆蓋了大部分人最基礎(chǔ)的那些需求。我們看到無論是美國還是中國，電商的模式都在進化，通過新的科技創(chuàng)新來提高效率。亞馬遜和阿里的云服務(wù)背后，還是提供大量有價值的數(shù)據(jù)信息，這些信息通過更快算法的處理，最終能幫助企業(yè)完成效率的進一步提高。而未來實體店的效率提高很難了，只有通過線上的技術(shù)手段繼續(xù)提高效率，獲得更加精準的用戶畫像。
所以電商還是互聯(lián)網(wǎng)最大的一塊蛋糕。阿里和騰訊的基因不同，前者賣商品，后者做社交。阿里過去十年的成長還是基于對于人，對于商品，對于平臺模式的深度認知。互聯(lián)網(wǎng)在流量分割完成后，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會越來越強，這也導致新競爭對手要殺出來很難。無論是沖擊阿里的電商，還是沖擊騰訊的社交，都非常難。中產(chǎn)消費起來后，對于海外進口消費的電商需求會越來越強烈，也是未來電商增長新的一塊蛋糕。
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