零售業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走過了兩個時期：以柜臺式銷售為標志的傳統(tǒng)零售時期;以開架銷售、連鎖經(jīng)營為標志的現(xiàn)代零售時期。

在現(xiàn)代零售時期，我國的零售發(fā)展是以學習、模仿國外的零售經(jīng)驗，站在他人的肩膀上，實現(xiàn)了快速發(fā)展。二十年的時間，在中國零售人的勤奮和拼搏之下，走完了別人幾十年的發(fā)展之路。

目前，零售業(yè)進入了一個特殊的時期：全球一體化的快速發(fā)展，已對世界經(jīng)濟、社會產(chǎn)生深遠影響;互聯(lián)網(wǎng)應用的快速發(fā)展，已對包括零售業(yè)在內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展方式產(chǎn)生巨大影響;互聯(lián)網(wǎng)思維，已對兩代人的思維方式、生活方式產(chǎn)生巨大影響;現(xiàn)代零售業(yè)的連鎖經(jīng)營的模式、方法，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，面臨新的挑戰(zhàn)。

面對新環(huán)境、新挑戰(zhàn)，行業(yè)人士提出了發(fā)展“新零售”的共識。如何發(fā)展新零售?

在面對嚴峻的市場形勢、面對諸多嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境下，發(fā)展新零售，不會是簡單的商品調(diào)整、布局調(diào)整、促銷調(diào)整;也不會是簡單的O2O、線上線下融合;更不會是“娛樂化、好玩”之類的變化。

目前，在全球范圍零售行業(yè)普遍不景氣。沃爾瑪、家樂福步步維艱，百貨店關(guān)店聲一片;歐美不景氣，日韓也是一樣的局面;就是被普遍看好的便利店業(yè)態(tài)，外資報表“全線飄紅”，區(qū)域化便利店企業(yè)的盈利能力也不敢過多贊譽。面對全球化的、普遍的行業(yè)不景氣，我們已沒有老師可以再教我們，已沒有現(xiàn)成的零售模式可以模仿，已沒有現(xiàn)成的零售企業(yè)管理模式拿來為我所用。

因此，自主創(chuàng)新、系統(tǒng)創(chuàng)新是發(fā)展新零售的唯一出路。沒有其他的選項可以選擇。

一、零售的發(fā)展已進入瓶頸期：

受宏觀經(jīng)濟大環(huán)境，消費者觀念、方式以及互聯(lián)網(wǎng)應用技術(shù)的快速發(fā)展的影響，零售行業(yè)發(fā)展步入特殊時期。目前影響零售業(yè)的問題是來自多方面的，是迭代的：既有宏觀大環(huán)境的問題，也有微觀層面的消費者顯著變化的影響;既有來自互聯(lián)網(wǎng)應用快速發(fā)展的影響，又有來自零售企業(yè)自身觀念變革滯后的嚴重影響;既有來自與企業(yè)經(jīng)營層面的問題，更多的是來自于企業(yè)管理層面，諸如理念、組織、模式、用人等方面的問題。

分析當前的零售業(yè)，在環(huán)境發(fā)生顯著變化的情況下表現(xiàn)出以下的不適應：

不適應消費需求的顯著變化：目前，來客數(shù)大幅減少，是造成零售也包括肯德基、麥當勞之類的服務業(yè)的業(yè)績困境的直接因素。據(jù)有關(guān)報道，百貨店的來客數(shù)下降平均在50%以上，大賣場客流下降平均在30—40%，超市在20%左右，便利店在10%以上，孕嬰店在40%以上，肯德基、麥當勞在25%左右。零售的銷售額=來客數(shù)*客單價。來客數(shù)的下降，是零售業(yè)最大的敵人，是最危險的問題。

在零售店客流急劇下降的同時，一些場所客流的急劇上升，如健身房、運動館、電影院、特色書店、跨界零售等;在一些傳統(tǒng)品類銷量急劇下降的同時，一些新品類銷量急劇上升，如健康品類、寵物品類、時尚品類、運動品類;在一些傳統(tǒng)品牌銷量急劇下降的同時，一些新品牌銷量快速上升，如淘品牌、功能飲品等;在一些傳統(tǒng)零售模式業(yè)績急劇下降的同時，一些新的基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式業(yè)績成倍增長，如紅領(lǐng)的C2M;在實體店客流急劇下降的同時，電商依然繼續(xù)保持30%以上的增長速度。

在目前經(jīng)濟下行，居民收入增速放緩，但在運動消費、健康消費、時尚消費、甚至寵物消費快速增長的現(xiàn)實，充分說明，消費者的消費能力沒有降低，是在提升、是在變化。由此說明，零售客流下降、業(yè)績下滑的問題出在自身，是目前的已經(jīng)二十年沒有顯著變化的零售形式、零售模式、促銷方式，與變化了的消費需求、消費方式發(fā)生了嚴重的不適應，而導致發(fā)生的問題。

不能適應經(jīng)濟發(fā)展的顯著變化：零售是國民經(jīng)濟發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)。生產(chǎn)—流通—交換—消費各個環(huán)節(jié)相互促進，缺一不可。作為在交換環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用的零售作用重大，應該發(fā)揮出更大的引領(lǐng)消費、拉動生產(chǎn)的重大作用。

但目前，零售對消費的引領(lǐng)作用、對生產(chǎn)的拉動作用弱化。如上分析，零售目前已不適應消費的變化，甚至被消費者邊緣化。那么，其對生產(chǎn)的拉動作用也在弱化，許多連鎖企業(yè)系統(tǒng)被廠家形象比喻為“雞肋”，棄之可惜、食之無味。不做不可，做要承擔非常大的亂收費，不掙錢。

目前，高度緊張的零供關(guān)系，已成為經(jīng)濟發(fā)展的重要阻礙。許多連鎖企業(yè)以自身的規(guī)模優(yōu)勢為要挾、為籌碼，遭致嚴重的零供糾紛。不斷見諸于報端的國美、京東、格力等下架、撤柜、封殺等等的報道。

分析造成這一現(xiàn)象的主要原因就是：零售企業(yè)的經(jīng)營模式、盈利模式，與當前的經(jīng)濟發(fā)展不適應。目前零售企業(yè)的盈利模式，是毛利+后臺收取供應商費用的模式。后臺收取的費用多達十幾項、幾十項：節(jié)慶費、新店費、條碼費、新品費、端架費、周年費等等。對有些企業(yè)能收取達到10—30個點。造成供應商壓力巨大。

這一模式，是盲目學習的沃爾瑪、家樂福等外資的商業(yè)模式。這一現(xiàn)象，已成為連鎖企業(yè)的一大毒瘤?；蛘哒f，這種模式只能適合于一段時期。零供關(guān)系不徹底改變，不緊密和諧，必然會對零售企業(yè)帶來嚴重的影響。格力與國美的決裂，影響的不僅僅是格力，對國美的影響也是嚴重的。在大品牌與大零售的市場環(huán)境下，要消除博弈式的零供關(guān)系，建立聯(lián)合、合作的零供關(guān)系，建立緊密配合的零供關(guān)系。

現(xiàn)有的零售企業(yè)連鎖經(jīng)營管理體制，不適應互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)管理要求：目前，連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應，傳統(tǒng)的連鎖零售機制已在逐步失靈。

連鎖機制是這二十年來連鎖零售業(yè)快速發(fā)展的重要模式，正因為連鎖化的發(fā)展模式，推動了零售企業(yè)的快速發(fā)展。連鎖零售模式的核心就是：標準化復制、流程化運行、中心化管理。不論國際連鎖巨頭，還是國內(nèi)新興連鎖企業(yè)，都是走的標準化復制，到目前造成的結(jié)果，正如國務院文件所指出的“千店一面”;企業(yè)內(nèi)部嚴格的流程化管理，包括各個專業(yè)的流程化、各個環(huán)節(jié)的流程化。

流程化從一定意義上講可以解決企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題，但帶來的問題是各個環(huán)節(jié)的機械化、流水線式的被動執(zhí)行;對所有的連鎖企業(yè)都表現(xiàn)為高度的中心化管理，也就是總部高度集權(quán)，對開店規(guī)劃、商品采購、商品配置等一切，完全置于總部的統(tǒng)一管理之下。

目前分析，這種連鎖機制與互聯(lián)網(wǎng)思維完全背道而馳，連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式，在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下，不論對顧客一端、還是在企業(yè)內(nèi)部對門店端、員工端來講，都表現(xiàn)出與當前社會思維文化的不適應。導致的是嚴重錯配：門店越來越脫離顧客、企業(yè)越來越脫離社會資源、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級。這種局面的發(fā)展，是非常危險的。

連鎖企業(yè)的中心化管理，在一定歷史時期發(fā)揮了效率和規(guī)模的價值作用，但在目前的互聯(lián)網(wǎng)時代，已不適應，他的效率價值、規(guī)模價值已經(jīng)發(fā)揮反向作用。

在總部高度集權(quán)，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看是有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂、無序。

走訪目前市場上的很多家企業(yè)的門店，店面確是按照總部的標準化開出來的門店，整齊規(guī)范，但生意很差。在這種情況下，聽到的是總部對門店、門店對總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何。在業(yè)績發(fā)生嚴重下滑的情況下，甚至找不到一個真正能承擔責任的部門和環(huán)節(jié)。

這種情況已經(jīng)非常嚴重，外資連鎖巨頭企業(yè)，包括賣場、便利店、百貨企業(yè)問題表現(xiàn)的更為突出。這一嚴重不正常的企業(yè)運行模式，是非常可怕的。企業(yè)運行的質(zhì)量與效率之所在，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用，最大程度的發(fā)揮自己的能動性、創(chuàng)造性。

中心化模式的企業(yè)運行體制，與當前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費、嚴重內(nèi)耗、到處掣肘的運行結(jié)果，必須要予以變革。

二、在學習中成長發(fā)展起來的零售業(yè)

現(xiàn)代零售業(yè)是在學習沃爾瑪、家樂福、7-11等國外先進企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。站在巨人的肩膀上，短短不到二十年的時間，走過人家五十年的發(fā)展歷程。先是在國內(nèi)找著學，再跑到國外照著學。先是照貓畫虎學，到逐步掌握其核心內(nèi)涵。在學習發(fā)展的過程中，借助中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，零售人的勤奮，使行業(yè)得到快速發(fā)展，并在一些方面實現(xiàn)了超越。

回顧這二十年來的發(fā)展歷程，有以下幾個方面值得我們不斷總結(jié)和發(fā)揚。

?專業(yè)化支撐連鎖企業(yè)更好發(fā)展：總部與門店、采購與營運等專業(yè)化的分工，確實成為連鎖企業(yè)快速發(fā)展的支撐。

?流程化管理、標準化管理支撐企業(yè)更快發(fā)展：使企業(yè)快速復制，快速發(fā)展。

?現(xiàn)代企業(yè)制度支撐企業(yè)更強發(fā)展：股份制、合伙人制、資本市場為連鎖企業(yè)的快速發(fā)展提供了強大動力。

?信息化支撐企業(yè)更有效率的發(fā)展：以流程管理、商品管理為核心的企業(yè)信息化系統(tǒng)，促進了企業(yè)的更好發(fā)展。

國內(nèi)零售業(yè)在學習外資企業(yè)、跨國巨頭好的方面的同時，壞的方面也學了不少，不分析實際，不結(jié)合中國國情，盲目照搬。如上文所分析的錯誤的企業(yè)盈利模式，所導致的嚴峻的零供關(guān)系;包括目前企業(yè)普遍學習外資超市所采取的“釣魚式”的促銷方式，而嚴重忽視與顧客的真情交流。

祖先告訴我們：顧客是我們的衣食父母。目前，“釣魚”促銷、欺騙顧客，必然自取滅亡。就如前一段時間，聯(lián)商網(wǎng)關(guān)注討論的：星巴克的大杯小杯之爭，受到了人民網(wǎng)、新華網(wǎng)、眾多網(wǎng)絡(luò)大咖的關(guān)注，一定意義上也反映了大家對這一現(xiàn)象的異議。建立在西方契約文化基礎(chǔ)上的零售促銷方式，必將不會完全適合中庸文化、情感文化的國人。

這些年，零售在學習外資模式的同時，也出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象——養(yǎng)成惰性：一味模仿、教條照搬、照貓畫虎。喪失了自身創(chuàng)新的天性、能力。創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展的唯一永恒動力，自主創(chuàng)新才會是新零售發(fā)展的唯一出路。

任何事情都是一分為二的，沒有不變的社會、沒有不變的市場環(huán)境、沒有不變的消費者、沒有完美的商業(yè)模式、更是沒有不變的零售模式。

分析零售在整個經(jīng)濟中所處的位置，和應該發(fā)揮的作用，更是需要不斷變革，快速變革，系統(tǒng)變革、深層次變革。二十年不變的零售模式，難以想象。

三、新零售——自主創(chuàng)新的突破方向

新零售必然是零售企業(yè)發(fā)展、變革的重要方向。新零售絕不僅僅是一個概念，而是有著非常豐富的實際內(nèi)涵和巨大的商業(yè)價值。發(fā)展新零售只能靠創(chuàng)新，只能靠自主創(chuàng)新。

什么是創(chuàng)新?熊彼特列出了五種創(chuàng)新類型：

1、引入新的產(chǎn)品，或改變現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量，不能永遠是一種產(chǎn)品。

2、引入新生產(chǎn)方法或者工藝。

3、開辟新市場。

4、奪取原料和半成品新來源。

5、創(chuàng)立新的經(jīng)濟組織，我們這里叫做商業(yè)模式。

這五種類型，對零售企業(yè)都有著非常強的指導價值。

根據(jù)當前的市場環(huán)境，結(jié)合零售企業(yè)的實際，把握未來一段時間的消費市場變化，零售企業(yè)需要重點在以下五個方面實現(xiàn)自主創(chuàng)新。

重新定義商圈，重構(gòu)新的消費者關(guān)系：互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成當前社會關(guān)系的主導。消費者的生活已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化：他們的大部分時間生活在互聯(lián)網(wǎng)，他們獲取的信息更多的來自于互聯(lián)網(wǎng)，他們社會關(guān)系更多已被新的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系所取代，他們的生活更加互聯(lián)網(wǎng)化。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，零售店的商圈，已不能還是傳統(tǒng)意義上的1公里、500米、50米。互聯(lián)網(wǎng)時代，必須重新定義商圈的概念，必須是線上線下融合考慮的復合商圈概念。傳統(tǒng)的商圈概念，已不能適合當前的零售需要。

要重構(gòu)零售與顧客的關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習慣與有效鏈接方式。參與與互動是一種手段，但最終會產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果。目前連鎖零售企業(yè)嚴重缺乏與顧客的有效互動。

表現(xiàn)在：企業(yè)以自我的方式開店;顧客與門店之間、企業(yè)之間是簡單的購買關(guān)系;顧客之于門店就是簡單的購物場所;門店、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接;顧客在消費前、消費中、消費后缺乏參與與互動;企業(yè)與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價值關(guān)系。這種關(guān)系必然導致的是脆弱、不穩(wěn)定。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下，在顧客更多消費選擇的環(huán)境下，如此的顧客關(guān)系，難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代顧客所表現(xiàn)出來的參與、互動的需求，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，創(chuàng)造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動，并且以有價值的參與與互動，切實強化與顧客的有效鏈接。保持緊密、穩(wěn)定、健康的顧客關(guān)系。

重新把握消費需求，重構(gòu)新的品類管理：顧客的需求是在變的。并且這種變化的速度，會隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步、收入的增加越發(fā)會加快。

顧客的需求簡單來講分為三個層次：現(xiàn)實需求、潛在需求、個性化需求?，F(xiàn)實需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求，潛在需求是已經(jīng)存在、但尚未表現(xiàn)出來的需求。在目前，消費已經(jīng)達到一定層次的階段，現(xiàn)實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大，也就是說消費者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出來了，就是一個巨大的消費市場。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場、休百市場、運動市場等等。

其實，對消費的感知、把握，需要零售人的智慧，和零售人對消費的敏感、用心。數(shù)據(jù)可以用來作指導，數(shù)據(jù)可以反映當下的情況，數(shù)據(jù)不能反映未來。未來是要靠人的智慧來預測的。所以不論是線下店的會員管理，線上店的數(shù)據(jù)推送，他只能是在一定范圍上，幫助企業(yè)解決精準營銷的問題，解決不了系統(tǒng)、完整、全面把握消費變化的問題。把握消費變化要靠智慧。

分析當前的消費者市場，呈現(xiàn)非常明顯的三期迭代的需求特點，集滿足基本需求、重視消費品質(zhì)、關(guān)注消費體驗三期迭代。不僅消費者群體存在三期迭代，單一個體也同時存在三期迭代的消費現(xiàn)象。

在這一三期迭代的消費者需求環(huán)境時代下，消費者的需求，表現(xiàn)得更為復雜，消費訴求更為廣泛，消費手段更為多樣化。具體來講，消費者已不僅僅滿足買到商品，也不僅僅限于是有良好品質(zhì)保證的產(chǎn)品，更多關(guān)注于消費過程的個人體驗。

體驗消費是一個內(nèi)涵廣泛的消費過程。個體之間差異巨大，不同的個體體驗差距巨大。產(chǎn)品可以標準化，品質(zhì)可以標準化，體驗難以標準化，更多的是以個性化的形式存在。這也是當前消費者市場復雜的原因之所在。

目前，零售企業(yè)的品類管理處于滿足基本需求時期，處于品質(zhì)保證時期，這與當前的三期迭代的消費者需求特點尚有較大差距。這也由此導致了大量品質(zhì)化、標準化的商品，難以引起消費者的購買興趣，難以滿足消費者的需求。

零售企業(yè)，必須要從把握真正差異化消費需求為出發(fā)點，更新自己的經(jīng)營觀念，變革自身的經(jīng)營方式，切實以滿足個性化的消費需求為核心目標，進行企業(yè)自身品類管理的理念、模式、手段的變革。要建立基于大數(shù)據(jù)時代的品類重構(gòu)，要用滿足“千人千面”，消滅“千店一面”。

重新定義市場，重構(gòu)新的供應鏈關(guān)系：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已使企業(yè)真正實現(xiàn)了無邊界。包括：企業(yè)資源的無邊界、企業(yè)管理的無邊界、企業(yè)發(fā)展的無邊界。目前，連鎖零售企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)整合取得更多的包括商品資源在內(nèi)的更多經(jīng)營資源，可以獲取更多的企業(yè)管理資源，實現(xiàn)服務外包，可以實現(xiàn)更大的無邊界發(fā)展。

但現(xiàn)實中，零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的無邊界思維還存在較大差距：企業(yè)在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統(tǒng)領(lǐng)域、區(qū)域市場、傳統(tǒng)經(jīng)銷商，還陷于以傳統(tǒng)的思維：賬期、扣點組織商品;企業(yè)還多是以一種重資產(chǎn)、全功能、自我為中心的企業(yè)管理發(fā)展模式，這與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式，存有差距。

目前，一方面是“千店同品”的嚴重局面，一方面是互聯(lián)網(wǎng)潛伏巨大的商品資源。據(jù)有關(guān)報道，僅淘寶店就達1000萬家，數(shù)量巨大?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)存在了巨大的資源，包括商品資源、服務資源等。因此，企業(yè)必須基于互聯(lián)網(wǎng)時代，打破傳統(tǒng)的供應鏈思維，重構(gòu)企業(yè)新的供應鏈。

互聯(lián)網(wǎng)時代，單打獨斗的企業(yè)難以發(fā)展，企業(yè)必須善于更大的聯(lián)合、更多的資源整合。要破除傳統(tǒng)供應鏈整合觀念，不僅僅是效率的提升，更重要的是徹底的資源的整合。需要零售企業(yè)進行以更大的范圍、更加開放的思維，進行全新的供應鏈重構(gòu)。

重構(gòu)基于互聯(lián)網(wǎng)的供應鏈，將會使企業(yè)獲取到更多的資源。將會使企業(yè)的經(jīng)營更加充滿活力，使企業(yè)更有特色，走出真正的個性化、差異化的發(fā)展之路。

重新定義總部與門店、企業(yè)與員工的關(guān)系，重構(gòu)新的企業(yè)管理關(guān)系：在在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，“采用大工業(yè)的分工機理，實行專業(yè)化的分工管理”的連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權(quán)的總部;遠離門店市場的采購部門;遠離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運部門。為了每一項業(yè)務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

這樣的企業(yè)管理效率，這樣的責任不清的企業(yè)管理模式，是嚴重不能適應當前環(huán)境下的經(jīng)營需要的。必須要予以徹底變革。

以中心化管理、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經(jīng)營模式，到了非進行徹底變革的時代：企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候，連責任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴重不適應企業(yè)管理的需要;互聯(lián)網(wǎng)時代的員工已不僅僅滿足于被動執(zhí)行，他們更善于以互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式“參與、互動”。

四、零售企業(yè)如何實現(xiàn)自主創(chuàng)新：

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)的創(chuàng)新、變革絕不會是一種“連鎖經(jīng)營”模式，絕不應該是一種模式，包括開店模式、商品模式和企業(yè)管理模式。唯此，企業(yè)只能結(jié)合自身的實際，結(jié)合自身對互聯(lián)網(wǎng)的把握和理解，大膽創(chuàng)新。

結(jié)合連鎖零售企業(yè)的實際，企業(yè)創(chuàng)新可以選擇“自上而下、自下而上”兩條創(chuàng)新路徑。

自上而下：就是頂層設(shè)計的企業(yè)創(chuàng)新，也就是建立以總部為主導的創(chuàng)新體制，在總部的統(tǒng)一主導下，開展各環(huán)節(jié)、各個層面的創(chuàng)新。在目前連鎖體制下，不失為一種穩(wěn)妥的選擇。

自下而上：就是學習、參考阿米巴的管理模式，參考電商企業(yè)成功的案例，如韓都衣舍的經(jīng)驗做法，結(jié)合當前的市場特點，搭建小微創(chuàng)業(yè)單元，把員工變成創(chuàng)業(yè)者、CEO，使每一個創(chuàng)業(yè)單元變成自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營主體。企業(yè)的薪酬制度由按崗位付薪，便成為用戶付薪。

自下而上的變革，是一種基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下徹底變革。是對現(xiàn)有連鎖零售模式的顛覆。他徹底變革的是企業(yè)的用人觀念，他把員工由一個被動執(zhí)行者、服從者，變成合伙人、創(chuàng)業(yè)者。最大限度的發(fā)揮員工了員工的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)意識，最大限度的調(diào)動了員工的責任意識、風險意識、盈虧意識。

目前，海爾集團已經(jīng)走出了一條成功之路。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值;

在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)?ldquo;用戶付薪”，驅(qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值;

在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領(lǐng)目標的自演進。

在此基礎(chǔ)上，要重點解決好以下幾個關(guān)鍵問題：

建立企業(yè)創(chuàng)新文化：零售企業(yè)能否成為一個創(chuàng)新性的組織，關(guān)鍵在于能否建立起真正的創(chuàng)新文化。目前零售企業(yè)的創(chuàng)新，多半停留在技術(shù)層面的創(chuàng)新：促銷手段的創(chuàng)新、陳列方式的創(chuàng)新。這與沒有形成真正的創(chuàng)新文化關(guān)系重大。企業(yè)、特別是企業(yè)的高層管理者，必須要建立企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新、全面創(chuàng)新、深層次創(chuàng)新的企業(yè)文化。特別是企業(yè)的高層管理者，要切實成為企業(yè)創(chuàng)新的示范者、領(lǐng)路人。

要建立支持創(chuàng)新的企業(yè)機制：企業(yè)創(chuàng)新，環(huán)境與動力非常重要。必須建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)環(huán)境，在企業(yè)的運行環(huán)境上，搭建起有利于企業(yè)各個層級、各個專業(yè)開展創(chuàng)新的平臺、組織、機制。要改革企業(yè)的分配機制，支持創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新、獎勵創(chuàng)新。

企業(yè)要建立專門創(chuàng)新研究機構(gòu)：鑒于消費者的快速變化、零售市場環(huán)境的快速變化，連鎖零售企業(yè)特別有一定規(guī)?；钠髽I(yè)，有必要成立自己的專門創(chuàng)新研究機構(gòu)，類似于阿里巴巴的阿里研究院。專門研究消費者變化、商品市場變化和零售技術(shù)創(chuàng)新?；蛘吲c第三方機構(gòu)合作。

同時，零售創(chuàng)新不僅僅企業(yè)自身的問題，更是一個社會問題。建議政府部門、專業(yè)院校、研究機構(gòu)也要加大對零售創(chuàng)新的研究，共同推動零售創(chuàng)新發(fā)展。

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